Nalaganje

Vnesite za iskanje

Mag. Radivoj Nardin (1962) je od leta 2014 direktor Splošne bolnišnice Izola. Iz najinega pogovora se zdi, da je vodenje bolnišnice pravzaprav enostavno. Spoštovanje temeljnih načel vodenja, podjetniški duh, vizija, odličen tim in odlični sodelavci.

 

Ali je bolnišnica Izola ugledna ustanova?

Je zelo ugledna ustanova, referenca daleč naokoli. Imamo odlične strokovnjake na različnih področjih in opremo ter odlično lokacijo, blizu sta Italija in Hrvaška. Tako smo zelo zanimivi tudi za dobavitelje, marsikdo pride na ogled. Bolnišnica je moderna in dovolj majhna, da sprejema novosti in jih hitro implementira. Zato imamo veliko obiskov ne samo iz Slovenije, tudi iz Hrvaške, Italije. Izolska bolnica se je pozicionirala v tem delu Evrope kot zelo napredna bolnišnica. Na to sem seveda ponosen.

 

Pripisujete za to zasluge tudi sebi? Bolnišnico vodite od leta 2014, že drugi mandat.

Šest let sem že tukaj, a bi bilo zelo neumno, če bi rekel, da je to zasluga direktorja. Njegova naloga je vizija in strategija, vse ostalo pa je delo sodelavcev. Odlični sodelavci in odličen tim sta temelj uspeha vsakega podjetja. Če osel vleče voz na eno stran, vsi ostali na vozu pa samo sedijo, se voz ne bo premaknil. Moje sodelavce bi si želel vsak direktor. So odprti za spremembe, razgledani, delovni in odločajo avtonomno, kar je v javnem sektorju zelo redko. V javnem sektorju namreč vlada prepričanje, če ne narediš nič, tudi napak ne narediš. Pri nas vedo, da stojim za vsakim in da so avtonomni pri odločanju. Delo je zelo specifično in če nisi strokovnjak na svojem področju, to enostavno ne gre.

Je dobra rešitev za bolnico to, da jo vodi menedžer, torej nekdo, ki vodi podjetje in da ima še strokovnega direktorja, ki odgovarja za strokovnost ustanove? V zdravstvu so dileme o tem, katera možnost je boljša, večne. Ali naj vodi podjetje nekdo, ki se spozna na vodenje ali naj ga vodi zdravnik? Primerov za obe različici je veliko, uspešnih in neuspešnih.

Če se ozremo po svetu, kjer je denar dobrina, s katero je treba zelo racionalno ravnati, je naš model zagotovo boljši. Zakaj? Na medicinski fakulteti ne učijo ekonomije, prava, veščin komuniciranja in vodenja in tako naprej. V manedžmentu pa jih. Seveda imamo odlične menedžerje tudi med pravniki ali zdravniki, a se morajo zato dodatno izobraziti. V Avstriji morate na primer, če ste zdravnik in želite biti direktor, opraviti ne samo izpit, temveč tudi menedžersko šolo, ker je to poklic tako kot vsi ostali poklici. Potrebuješ specifična znanja za vodenje velikih sistemov. Treba je vedeti, da je eno voditi podjetje do 50 ljudi, drugo pa okoli 1000. V drugem primeru so zadeve zelo strukturirane, zelo hitro se lahko izgubiš. Zelo malo povezave je med gospodinjskim vodenjem in vodenjem velikega podjetja.

 

Koliko zaposlenih je v bolnišnici?

870.

 

Ste v času direktorovanja spoznali vse?

Seveda. Sem eden tistih menedžerjev, ki se grem prepričat, kaj se dogaja na terenu. Z visokega položaja se ne vidi, kaj se dogaja spodaj, da bi lahko suvereno pomagal, odločal. Da bi se spoznal s težavami zaposlenih, moraš hoditi naokoli. Približno tretjino časa porabim za obhode, da vidim, kje so težave. Če nisi prisoten, ne razumeš za kaj gre. Delo v bolnišnici je psihično zelo naporno, zato je prav, da pomagam ustvariti prijetno delovno okolje.

 

Je vodenje bolnišnice isto, podobno kot vodenje podjetja, ki se ukvarja z nafto, smetmi, avtomobili, …?

V osnovi je. Včasih sem mislil, da je razlika večja med vodenjem v javnem sektorju, vodenjem bolnišnice in kakšnega drugega podjetja. Ne, v bistvu je podobno. Bolnišnica, za razliko od marsikaterega drugega javnega zavoda, ustvarja prihodek na trgu. Kar pomeni, da od države ne dobimo denarja. Razlika med šolstvom in zdravstvom je ta, da denar za plače v šolstvu zagotavlja država, nam pa ne. Mi dobimo denar od zavarovalnice, na podlagi opravljenega dela na trgu. Zagotovljeno imamo le plačilo za opravljen določen obseg dela. Če ga opravimo manj ali več, plačila ni. Tako, da so zadeve zelo podobne navadnemu tržnemu poslovanju. Če bi prišlo iz gospodarstva za direktorje bolnišnic več ljudi, mislim, da bi bilo to za bolnišnice bolje. Podjetniški duh mora biti povsod. Če imaš dovolj denarja, ni razvoja. Razvoj in inovacije se začno takrat, ko je denarja premalo in moraš s tistim, ki ga imaš, nekaj narediti. Tukaj pridejo do izraza podjetniške in menedžerske lastnosti, če želiš optimizirati in sestaviti proces na način, da bi lahko z malo denarja naredil več. To je razlika med podjetniškim razmišljanjem v neki bolnišnici in mišljenjem, da si gospod in, da ti mora država vse plačati, ne glede na to ali ustvarjaš dobiček ali izgubo.

Je način, kako je pri nas financirano zdravstvo pravi? Velika blagajna je ZZZS, mi pa tja prinašamo račune. Ta blagajna ima letos že okoli 200 milijonov evrov izgube.

Ne poznam boljšega načina. Morda na Norveškem, a imajo tam naftne vrelce, ki pokrivajo izgube. Z dilemo, kako zagotoviti denar za zdravstvo, se soočajo povsod. Danes lahko pozdraviš skoraj vse bolezni, a so to tako veliki stroški, da moraš nekomu vzeti denar, da ga daš drugemu. Vsak sistem ima svoje napake in svoje prednosti. Ne moremo prevzeti ne ameriškega in ne ruskega sistema. Zakaj ne? Ker imamo drugačne navade, drugo kulturo in druge običaje. Sistem, ki ga imamo v Sloveniji, se mi zdi eden boljših, ker zagotavlja kakovostno zdravljenje, ki ga drugje na svetu ni. Da s tako malo denarja naredimo toliko, se čudijo vsi. Seveda vsak sistem potrebuje izboljšave, ne pa revolucije. Te zahtevajo veliko žrtev. Spremembe zaradi sprememb niso dobre. Spremembe, izboljšave, ki so potrebne, je treba uvajati postopoma. Kar se pa tiče denarja, ki je namenjen zdravstvu – nikoli ga ne bo dovolj. Bolnišnice in zdravstveni domovi se pritožujejo nad pomanjkanjem, a denarja ni in s tem, kar imamo, moramo delati. Kakšno leto nazaj, je imela zdravstvena blagajna dobiček, zdaj imamo enkratno situacijo, korono, ki ne bo trajala v nedogled. Normalno je bilo, da sta država in Evropska unija, odprli blagajni in pomagali. V tem, da ima zavarovalnica trenutno tak primanjkljaj, ne vidim velikega problema. Vsak sistem je treba gledati dolgoročno ali je vzdržen ali ne.

Pravica do zdravja je temeljna človekova pravica, tako kot pravica do znanja, za kar mora skrbeti država. Ali je pametno ob javnem zdravstvu uvajati še privatno?

Kot podjetnik vedno podpiram privatno. Zato, ker privatnost pomeni hitrejše prilagajanje inovacijam, po drugi pa sem otrok socializma. Kar pomneni, da sem zelo družben in mi je veliko do družbe. Ampak ti dve stvari se ne izključujeta. Zdravstvo mora v veliki meri ostati javno, ker je, kot smo videli v primeru korone, javno zdravstvo tisto, ki rešuje situacijo, privatno pa mora spodbujati javno k inovacijam, spremembam, boljši organiziranosti, boljši ponudbi. Če v tem trenutku ne bi bilo privatnega zdravstva, ki pacientu nudi za isti denar marsikaj, se tudi javno ne bi prilagajalo, ker ne bi bilo potrebe. Javno zdravstvo potrebuje trn v peti, da ga žuli in gleda za napredkom. Ta kombinacija in razmerja med javnim in privatnim v Sloveniji niso slaba. Na državi, na plačniku pa je, da ugotovlja in izravnava nesorazmerja. Če na primer revmatologije ne dela nihče, ker je slabo plačana, je pač treba regulirati cene. Po moje brez privatne iniciative, ne bo napredka v javnem sektorju.

Mislite, da bi moral biti tudi zdravstveni minister menedžer?

Za ministra je zelo pomembno, da pozna zdravstvo in če je zdravnik, to ni slabo. A mora biti njegov pogled širši, ne samo na primarno raven, ne samo bolnišnični, ampak na celo zdravstvo. Seveda mora imeti tudi nekaj menedžerskih sposobnosti, saj dela s številnim aparatom. Ni idealnega človeka, a so vsi ministri, s katerimi sem delal doslej, bili dobri poznavalci področja, delovni in so za to področje naredili vse, kar je potrebno, da bi ta sistem deloval. A sem vsakemu povedal, da v zdravstvu nisi nikoli zmagovalec, ker je denarja vedno premalo.

 

So vaše ambicije v tej smeri? Vas zanima ministrovanje?

Ne. Sem krizni menedžer, človek operative, minister pa mora biti tudi dober politik. Minister Gantar zelo dobro pozna področje in je zelo dober in spreten politik.

 

Direktor bolnišnice si lahko samo s pomočjo določene politične opcije. Pogoste menjave direktorja niso prav pametne.

Bom začel od začetka. Na volitvah zmaga določena politična opcija. Da bi uresničila obljube, postavi svet zavoda, ki je podaljšana roka države. In ta svet zavoda, da bi izvajal zastavljeno politiko, izbere direktorja. Odgovoren je torej svet, ki je imenovan na podlagi političnih kvot, ne samo pri nas, tudi drugje. Problema sta torej dva. Direktor bi moral biti menedžer ali pa nekdo, ki ima takšne lastnosti, sposobnosti in znanja. In drugi problem je plačilo. Vedeti morate, da je moja neto plača približno 2.500 evrov in z vsem svojim premoženjem odgovarjam za nekaj, na kar niti nimam veliko vpliva. In nobenih pravic do dodatkov, ki jih ima navaden delavec. Marsikatera medicinska sestra z nekaj dežurstvi igraje prehiti mojo plačo, zdravniki pa itak. Težko najdete ljudi, ki bodo prišli delat kot menedžerji v javni sektor, kjer velja uravnilovka. Če dober direktor dobi isto plačo kot tisti, ki je vse zavozil, se vprašaš zakaj. Ampak tak je sistem. Zdaj, po krizi se bo marsikateri svet vprašal ali si lahko dovolim, da politično kadrujem ali bom poiskal nekoga, ki bo to podjetje preobrazil.

 

Če bi vas minister Gantar vprašal za nasvet, kaj bi mu rekli?

Dobro vprašanje. Kaj pa vem, naj da bolnišnici Izola kakšno milijardo (se zasmeje, op.a.). Z ministrom poznava poglede drug drugega, v nekaterih se strinjava, a je moje delovanje bistveno lažje kot njegovo. Jaz zastopam samo eno stran, bolnišnico, on pa mora skrbeti za

celotno Slovenijo. Rekel bi mu, naj se spočije, ker ga čaka težka jesen in težko naslednje leto. Posledice epidemije na finančnem področju, se bodo poznale tudi v zdravstvu.

Kje je razlog vašega izleta v šempetersko bolnišnico, kjer ste nekaj časa tudi opravljali direktorsko funkcijo?

Minister Šebeder si je želel, da bi se šempetrska bolnišnica vrnila na staro pot dobre bolnišnice. Sprejel sem njegovo ponudbo, da za leto dni prevzamem direktorsko mesto, s pogojem, da me on in svet zavoda popolnoma podpirata pri spremembah, ki so nujne. Naredili smo velike procesne spremembe, bil sem zadovoljen s smerjo v katero smo šli, kmalu smo začeli poslovati pozitivno, …Ta bolnišnica je bila kot princesa, ki je zaspala. Potem se je zamenjal svet zavoda, ocenil sem, da podpore in zaupanja nimam več in sem odšel. Če te podpore ni, sindikat lahko dela kar hoče. Bolnišnica Šempeter ima srečo, novi direktor se je pokazal kot sposoben menedžer.

 

Bistvo dobrega vodenja je tudi zaupanje zaposlenih. Za vas velja, da ste zelo spretni. Kako ste motivirali zaposlene za spremembe? Ljudje praviloma ne marajo sprememb. Moja izkušnja na urgenci je zelo dobra, osebje je bilo profesionalno, prijazno in učinkovito. Tudi sicer ni po hodnikih nobene pričakovane gneče.

Ni lahko, da ne bi mislili. Drugo, sem človek, ki nikoli ne izhaja iz negativnih lastnosti. Delo v bolnišnici je vojaška zadeva, vsako spremembo je zelo težko uvesti. Pa ne zato, ker je zaposleni ne bi hoteli sprejeti, temveč zato, ker se bojijo, da bi te spremembe negativno vplivale na paciente. Ko razumeš to tako, moraš najti način, da imamo vsi koristi. Zaposleni v boljših delovnih razmerah lažje in kakovostnejše opravljajo svoje delo, imajo dobro opremo in dobro znanje in to je “win win” situacija. Koristi za državo, za zaposlene, za paciente, za bolnišnico. Je bilo pa treba spremeniti način razmišljanja in uvesti podjetniško kulturo. Ko so ljudje videli, da je mogoče delati drugače in ustvarjati rezultate, je šlo samo še naprej. Če hočeš učinkovito in kakovostno uporabiti novo tehnologijo, moraš spremeniti tudi procese. Samo računalnik, v katerega vpisuješ podatke z lista, nič ne pomeni.

Tudi bolnišnica Izola se sooča s problemom pomanjkanja medicinskih sester. Nekaj časa je že zaprt del tretjega nadstropja. Pomeni, da se s tem problemom niste soočili? Ste ga zaznali prepozno?

Zaznali smo ga takoj ko sem prišel in ga začeli sistematično reševati. Katere procese v zdravstveni negi moramo spremeniti, kje lahko koga nadomestimo z drugim tehničnim osebjem, dali medicinskim sestram dodatne kompetence, da delajo na različnih deloviščih. Morate vedeti, da so se v zadnjih nekaj letih spremenile kompetence sester. Določene so prešle iz srednjih na diplomirane, tako zdaj določene stvari opravi bolničar, druge srednja medicinska sestra in tretje diplomirana medicinska sestra. To pomeni, da se pri enem pacientu zvrsti toliko več kadra. Posledica pa je, da potrebuješ toliko več kadra. Da bo sistem dobro deloval, je seveda potreben čas, mislim, da pet do deset let. Dejstvo je, da v tem poklicu delajo pretežno ženske, ki morajo skrbeti tudi za otroke in je zato zanje delo v turnusu problem. Še posebej, če zadaj ni družine, ki bi skrbela za otroke. Slovenija je država, kjer ne živimo v razširjeni družini.

 

Bolnišnica Izola skrbi za 90.000 prebivalcev regije, poleti pride na obalo 40.000 turistov (letos), prihajajo še pacienti iz Italije in Hrvaške. Zaprti del tretjega nadstropja pomeni, da lahko opravite manj dela?

Prvič se je zgodilo, da smo zaprli del bolnice, da smo lahko po koroni spočili kader. Ta bo moral jeseni nadoknaditi program, ki smo ga medtem, ko so bile bolnišnice zaprte, zamudili. Hkrati smo del tretjega nadstropja, o katerem me sprašujete, prenovili. Od ponedeljka (pogovor je potekal v petek, 14. avgusta, op.a.) naprej, delamo ponovno s polno paro, 150 odstotno. Četudi je bil del bolnice zaprt, je bila naša realizacija 120 odstotna.

 

Koliko ljudi pride v bolnišnico?

En del so specialistične ambulante in drugi del je hospitalni, v katerem letno obravnavamo okoli 25. 000 pacientov, v specialističnih ambulantah pa približno 200.000. 70 odstotkov jih je iz obalnega bazena. Letošnje leto je atipično, ker je malo tujcev, sicer je teh čez poletje do sedem odstotkov. To so velike številke. Ker smo spremenili organizacijo dela, bolnica nikoli ne daje videza, da je polna.

 

Kako se odločate, na podlagi česa, katero stroko boste razvijali? Kaj je odločilno?

Je bistveno bolj enostavno, kot je videti iz vašega vprašanja. Pred šestimi leti smo se z vsemi predstojniki in analitiki kar nekaj časa pogovarjali, kaj je tisto, kar bolnica potrebuje, kakšne kapacitete ima in kaj je plačano. Da bi bolnišnica nekaj počela dolgoročno, moraš imeti

pacienta, plačnika in izvajalca terna koncu tudi opremo. Na podlagi teh analiz smo se odločili za našo vizijo, kaj lahko razvijamo na trgu in v tej smeri se tudi razvijamo. Radiologija, interventna kardiologija in onkologija so naši vrhovi.

 

Na obali se veliko govori o vašem sporu z Medicorom. V čem je problem?

Bolnišnica z Medicorom dobro sodeluje, izmenjujemo znanje, izkušnje, opremo, …

Ko sem prišel, sem odnose postavil na prave temelje. Če mi uporabljamo njihovo opremo, plačamo in obratno. Računi so čisti, kar je najbolj korektno. Problem je v tem, da nam primanjkuje prostora. Kot direktor ne morem reči, da ne potrebujem dodatnih prostorov in bom svoje dal v najem. Smo bolnišnica, ki potrebuje dodatne prostore, zato, da bodo lahko ljudje normalno delali. Potrebujemo prostor, Medicor pa tudi. Kot direktor bolnišnice Izola moram zagovarjati interes bolnišnice in ta interes je nov prostor. Lastnik je država, a mora vedeti kakšni so problemi in cilj je, da se začne iskati rešitev. Mislim, da bomo našli rešitev, pogovarjali smo se tudi že z ministrom. Sicer pa, to je posel, nič osebnega.

 

Se vidite tukaj tudi tretji mandat?

Končujem prvo leto drugega mandata, tretji je še zelo daleč in o tem nisem razmišljal. Končati moramo nekatere projekte, smo edina bolnišnica v tem delu, ki uvaja nov informacijski sistem, ki bo naša velika konkurenčna prednost. Implementirali ga bomo naslednje leto, da bo zaživel, potrebujemo še dodatno leto. Če bo zaživel tako kot mora, bom z veseljem šel kam drugam. Ampak bomo videli. Vsa vrata si puščam odprta. Tri leta so v ekonomskem smislu zelo veliko, a kot vidite, se zaradi korone v enem mesecu lahko vse spremeni.

 

Bojana Leskovar

Oznake:
Prejšnji prispevek

Spletna stran za svojo funkcionalnost uporablja spletne piškotke, ki ne hranijo osebnih podatkov. Več o piškotkih lahko izveste tukaj

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close